開示のためのKPIで終わらせない：企業価値向上に繋げる人的資本KPIマネジメント

投稿日 2025年11月10日
著者 kotora
カテゴリー人的資本経営・開示

人的資本開示、投資家の心に響いていますか？

「人的資本開示の義務化に対応し、有価証券報告書で必要なKPIを記載した」
「しかし、投資家やアナリストからの評価や質問が、いまひとつ的を射ていないように感じる」
「開示対応が『守り』の業務となっており、これが本当に企業価値向上に繋がるのか疑問が残る」

経営企画やIR、人事担当者の方々にとって、人的資本開示への対応は、ここ数年の重要な経営課題となっています。KPI（重要業績評価指標）の選定と開示は進んだものの、それが「開示のための開示」に留まっていないか、という懸念は根深いものがあるようです。

投資家が知りたいのは、単なる数値の羅列ではありません。その数値（KPI）が、企業の持続的な成長や競争優位性に「どのように貢献するのか」という論理的なストーリーです。

本コラムでは、人的資本開示を「義務」から「戦略的機会」へと転換し、企業価値向上に直結させるためのKPIマネジメントのあり方について考察します。

なぜKPIの開示は「伝わらない」のか？

人的資本開示におけるKPIが「伝わらない」根本的な理由は、開示されるKPIと、企業の「価値創造ストーリー」が分断されている点にあると考えられます。

多くの企業が、ISO30414などの国際規格や他社事例を参考にKPIを選定しています。もちろん、こうしたフレームワークの参照は重要です。しかし、それらの指標が「自社のビジネスモデルや経営戦略において、なぜ重要なのか」という文脈が欠落しているケースが散見されます。

例えば、以下のような状況です。

指標の羅列
「女性管理職比率」「育休取得率」「研修時間」といった指標が、経営戦略のセクションとは無関係に並べられている。
「なぜ」の欠如
「なぜ、自社にとって女性管理職比率の向上が、イノベーション創出や市場シェア拡大に繋がるのか」というロジックの説明が不足している。
「未来」の視点不足
開示されるKPIが過去の実績（遅行指標）に偏り、未来の戦略実行力を示す指標（先行指標）が乏しい。また、実績値は開示しているものの、目標値が設定されていない。

コトラが考える「企業価値向上に繋げるKPIマネジメント」

投資家やステークホルダーとの対話において、KPIマネジメントが果たすべき役割は、自社の人材戦略が経営戦略と深く連動し、将来のキャッシュフロー創出や企業価値向上にいかに貢献するかを「論理的に証明」することにあると私たちコトラは考えます。

これは、単に「開示基準を満たす」という受動的なKPIマネジメントではなく、自社の独自性をアピールする「攻め」のKPIマネジメントへの転換を意味します。

重要なのは、ISO30414といった国際規格を「テンプレート」として使うのではなく、自社の「価値創造モデル」を軸に据えることです。自社のビジネスがどのように価値を生み出し、そのプロセスにおいて「人的資本」がどのような役割を担っているのか。その「核」となる部分を可視化し、それを裏付ける証拠としてKPIを位置づけるアプローチが求められます。

例えば、R&D（研究開発）が競争力の源泉である企業ならば、単なる「従業員数」や「研修時間」よりも、「基幹技術領域における専門人材の充足率」や「研究開発部門のエンゲージメントスコア」といったKPIの方が、企業価値との連動性を雄弁に語るでしょう。

このKPIマネジメントのアプローチは、開示を通じて「我が社は、これほど戦略的に人材へ投資し、未来の成長基盤を構築している」という、説得力のあるメッセージを発信することに繋がります。

投資家に響く「ナラティブ」を構築する3つのステップ

では、開示を企業価値向上に繋げるKPIマネジメントを、具体的にどのように実践すればよいでしょうか。ここでは、「ナラティブ（物語）」を構築するための3つのステップをご紹介します。

ステップ1：「マテリアリティ（重要課題）」の特定

KPIマネジメントの第一歩は、自社のビジネスモデルにおいて、最も企業価値にインパクトを与える「人的資本に関する重要課題（マテリアリティ）」を特定することです。

ビジネスモデルの分析
自社の価値創造プロセスの「どこ」で人的資本が決定的な役割を果たしているか（例：顧客接点、研究開発、生産技術）を分析します。
経営戦略との紐づけ
中期経営計画などで掲げる戦略目標に対し、その達成を阻害する、あるいは加速させる人的資本上の課題は何かを議論します。
マテリアリティの絞り込み
「ステークホルダー（投資家含む）の関心」と「自社事業へのインパクト」の二軸で、優先的に取り組むべき重要課題を絞り込みます。

このマテリアリティこそが、KPIマネジメントと開示の「核」となります。

ステップ2：「戦略的KPI」の選定

マテリアリティが特定できたら、その課題への取り組みの進捗と成果を測る「戦略的KPI」を選定します。

「なぜ」から考える
「他社が設定しているから」ではなく、「なぜ、このマテリアリティの解決に、このKPIが有効なのか」という論理を重視します。
具体性と戦略性
- 例1：単なる「女性管理職比率」（結果）だけでなく、「次世代リーダー候補プールにおける女性比率」（未来への布石）を併記する。
- 例2：単なる「研修時間」（インプット）だけでなく、「戦略上重要なスキルの習熟度レベル」（アウトカム）を測定する。
独自性と比較可能性
自社独自の戦略的KPIを設定しつつも、投資家が他社と比較できるよう、業界標準の指標も併せて開示するバランスが求められます。

この「戦略的KPI」の選定プロセスこそが、KPIマネジメントの質を決定づけます。

ステップ3：「ナラティブ（物語）」の構築と仮説検証

KPIは、単体で存在するのではなく、ストーリーの一部として機能するときに最も力を発揮します。

因果の「仮説」の構築
「AというKPIが向上すると、Bというプロセスを経て、最終的にCという経営成果に繋がる」という仮説を明確にします。投資家との建設的な対話につながるような、もっともらしい論理的な仮説を提示することが重要です。
KPIと施策の連動
構築した仮説に基づき、KPIの目標達成に向け、具体的にどのような人材施策を実行しているかを整理します。
開示資料での表現
経営戦略、人材戦略、そしてKPIと具体的な施策を、一貫した「価値創造ストーリー」として統合報告書や人的資本レポートで表現します。

このナラティブを伴ったKPIマネジメントこそが、投資家との建設的な対話を生み出す基盤となると考えられます。

ステップ4：「仮説検証プロセス」の実行と開示

ナラティブを「信頼」に変えるのは、このステップ4です。仮説は立てて終わりではなく、「検証」するプロセス自体がマネジメントであり、開示の重要な構成要素となります。

データ分析の実行
設定した仮説が正しかったのかを、定期的にデータで検証します。例えば、「AI研修受講率（KPI）と、（AI活用による）生産性（経営成果）の間に、正の相関関係は見られたか」を分析します。
フィードバックと施策の修正
分析の結果、仮説が支持されれば施策を継続・強化します。もし仮説が支持されない（例：相関が見られない）のであれば、「なぜか」を考察し、施策やロジックモデル（仮説）自体を見直します。
「検証プロセス」の開示
投資家に対しては、この「仮説検証のプロセス」そのものを誠実に開示することが望ましいと考えられます。「昨年度の仮説に基づき施策を実行した結果、Aという相関が見られたため継続する。一方でBについては相関が弱かったため、施策を見直す」といった開示は、企業がデータを基に人的資本を「マネジメント」していることの強力な証左となり、信頼構築に繋がります。