kotora統合報告書だけでは、投資家の期待に応えられないのか？
ESG投資の深化とともに、投資家が企業価値を評価する上で「人的資本」に注ぐ視線は、日に日に熱を帯びています。多くの企業様が、有価証券報告書における開示義務への対応はもちろんのこと、統合報告書の中で人的資本に関するページを拡充するなど、こうした投資家の期待に応えるための努力を重ねていらっしゃることと存じます。
しかしその一方で、「開示はしているはずなのに、投資家との対話が深まらない」「なぜこの指標なのか、という本質的な問いに答えきれていない」といった新たな課題が生まれてはいないでしょうか。
統合報告書は企業全体の価値創造ストーリーを描く上で不可欠ですが、その構成上、人的資本に関する記述はどうしても要約的にならざるを得ません。結果として、投資家が本当に知りたい「人的資本への投資が企業価値の向上につながるのか」という情報が不足し、コミュニケーションの”最後の1ピース”が埋まらない状況が散見されます。
このような課題に対する有効な解決策として、今、先進的な企業の間で活用が始まっているのが、「人的資本レポート」です。本コラムでは、なぜこのレポートが投資家との対話を深化させる鍵となるのか、そして投資家から真に評価されるレポートとはどのようなものか、そのポイントを解説していきます。
投資家が求めるのは「数字の羅列」ではなく「価値創造のナラティブ」
投資家が企業の人的資本開示から読み解こうとしているのは、単なる個別のKPIの数値ではありません。彼らが最も知りたいのは、その企業独自の「価値創造のナラティブ（物語）」です。
なぜ「ナラティブ」が重要なのか
企業の競争優位性は、もはや財務諸表に現れる有形資産だけでは説明できません。イノベーションを生み出す組織文化、顧客との強固な信頼関係、そしてそれを支える従業員のエンゲージメントやスキルといった、目に見えない無形資産、すなわち人的資本こそが、持続的な企業価値の源泉であると、投資家は理解しています。
だからこそ彼らは、以下のような問いへの答えを探しています。
- この企業の経営戦略と人材戦略は、どのように連動しているのか？
- 独自の強みを生み出している人材や組織文化とは、具体的にどのようなものか？
- 将来の事業環境の変化を見据え、どのような人材への投資を、どのような考えで行っているのか？
- 人的資本に関するリスクをどのように認識し、それに対するガバナンスは有効に機能しているのか？
これらの問いに答えるためには、個別のデータをただ開示するだけでは不十分です。自社のパーパス（存在意義）を起点とし、経営戦略、人材戦略、そして具体的な施策とKPIまでが、一貫した論理で結ばれたストーリーとして語られる必要があるのです。このナラティブこそが、投資家に対して「この会社は、自社の強みを深く理解し、未来に向けて戦略的に人材投資を行っている」という信頼感を醸成します。
比較可能性と独自性のジレンマを乗り越える
人的資本開示においては、ISO30414のような国際的なガイドラインを参照することも重要です。これにより、開示情報の比較可能性が高まり、投資家が企業間の評価をしやすくなるというメリットがあります。
しかし、これらの基準に準拠することだけを考えていると、レポートは没個性的で、他社との差別化が困難なものになりがちです。真に評価される人的資本レポートとは、国際基準などを参考に比較可能性を担保しつつも、そこに自社ならではの価値観や戦略、文化といった「独自性」を色濃く反映させたものです。
なお、2025年8月25日にリリースされた改訂版ISO30414では、規格内で定められた11項目（領域）69指標に加え、自社の戦略に合わせて設定する独自指標（Own metrics）という項目が追加されています。国際的なガイドラインにおいても、人的資本開示の「独自性」の重要性を示し始めていることが読み取れます。
価値創造のナラティブを「深く」語るために
「価値創造のナラティブが重要であることは理解できた。しかし、それは統合報告書の中でも語れるのではないか」という疑問が湧くかもしれません。なぜ、あえて独立した「人的資本レポート」が必要になってくるのでしょうか。
その答えは、投資家が求める情報の「深さ」と「具体性」にあります。統合報告書は、企業全体の価値創造を示す上で非常に優れたツールですが、紙面の制約上、人的資本に割けるスペースは限られています。結果として、どうしても総花的、ダイジェスト的な説明になりがちです。
一方で、投資家の視線は年々鋭くなっており、彼らが知りたいのは、美しい戦略ストーリーの「裏付け」となる生々しいファクトです。
- その戦略を実行するために、具体的にどのような育成プログラムがあり、何人が受講したのか？
- 従業員エンゲージメントが高いと言うが、部署や階層によるばらつきはないのか？
- 描いたキャリアパスは、実際にどれだけの社員に適用されているのか？
こうした詳細な問いに答えるには、統合報告書の枠組みでは不十分なケースが増えています。人的資本レポートは、この「ナラティブ」と「ファクト」の間のギャップを埋めるための、いわば詳細な証拠資料集としての役割を担います。人材戦略という一本の幹から伸びる、具体的な施策の枝葉までを詳細に記述することで、ナラティブの信頼性を飛躍的に高めることができるのです。
人的資本経営への深いコミットメントを投資家に示す上で、この「深掘り」こそが、レポートを独立させる最大の価値と言えるでしょう。
投資家との対話を深めるための3つの視点
では、投資家の期待に応え、建設的な対話を促す人的資本レポートを作成するためには、どのような点を意識すれば良いのでしょうか。ここでは、特に重要だと考えられる3つの視点を提示します。
視点1：独自性と比較可能性の戦略的バランス
前述の通り、独自性と比較可能性はトレードオフの関係ではありません。両立させることが可能です。
- 開示フレームワークの活用
まず、ISO30414や人的資本可視化指針などのフレームワークを参考に、開示項目の全体像を整理します。これにより、情報の網羅性と比較可能性の土台を築きます。 - 自社独自のKPIの付加
その上で、自社の経営戦略や企業文化にとって特に重要だと考える項目について、独自のKPIや補足的な説明を加えます。なぜその指標を重視するのか、その背景にある考え方を丁寧に説明することが、独自性の発揮に繋がります。
視点2：「機会」と「リスク」の両面開示
投資家は、企業のポジティブな情報だけでなく、潜在的なリスクについても深く知りたいと考えています。人的資本に関するリスク（例：キーパーソンの退職、必要なスキルの陳腐化、従業員のエンゲージメント低下など）を企業自身がどのように認識し、どのような対策を講じているかを開示することは、むしろ経営の健全性を示すことになり、投資家からの信頼を高める効果が期待できます。
成功事例だけでなく、過去の失敗から何を学び、どのように戦略を修正してきたかを語ることも、誠実な姿勢の表れとして好意的に受け止められる傾向があります。
視点3：人材戦略を監督する「ガバナンス体制」の明確化
人的資本に関する戦略や施策が、取締役会や経営会議でどのように議論され、監督されているのか。そのガバナンス体制を明確にすることも、投資家が重視するポイントです。
指名委員会や報酬委員会が、後継者計画（サクセッションプラン）や人材育成にどう関与しているのか。あるいは、取締役会が従業員のエンゲージメントサーベイの結果をどのようにモニタリングし、経営戦略に反映させているのか。こうした実効性のあるガバナンス体制を示すことで、人的資本経営が経営トップのコミットメントの下で、本気で推進されていることの強力な証左となります。
人的資本レポートは「投資家との対話」の出発点である
人的資本レポートは、一方的な情報発信のツールではありません。それは、企業の未来の価値を共に創造していくパートナーである投資家との、建設的な「対話」を始めるための出発点です。
自社の価値創造のナラティブを明確にし、その詳細な裏付けを具体的に示し、機会とリスクを誠実に開示し、実効性のあるガバナンスを示す。こうした要点を押さえることで、貴社の人的資本レポートは、企業価値を雄弁に物語る戦略的IRツールへと進化するでしょう。その真摯な情報開示の姿勢こそが、長期的な視点を持つ投資家からの深い信頼を勝ち得るための、最も確実な道筋であると私たちは確信しています。
株式会社コトラでは、人的資本経営に関する深い知見と豊富な実績で、貴社の課題解決をサポートします。投資家の視点を踏まえ、ナラティブの深掘りに繋がる情報開示の高度化など、より具体的なご相談は、お気軽にお問い合わせください。
