kotora「開示はしたが、手応えがない」その理由はどこにあるのか？
2023年3月期決算から、有価証券報告書における人的資本情報の開示が義務化されました。多くの企業が、女性管理職比率や男女間賃金格差といった指標の開示に対応する中で、「従業員の健康・安全」、すなわちウェルビーイングに関する取り組みをどのように開示すべきか、頭を悩ませている経営企画・IRの責任者の方も多いのではないでしょうか。
「我が社は従業員の健康を大切にしています」「様々な研修制度を設けています」といった総論的な記述や、施策のリストを羅列するだけでは、残念ながら投資家や他のステークホルダーの心には響きません。他社との差別化もできず、開示が形式的な義務対応で終わってしまう可能性があります。
本コラムでは、人的資本開示において、ウェルビーイング経営の取り組みをいかに戦略的に伝え、企業価値の向上に繋げていくか、その「ストーリーテリング」の手法に焦点を当てて解説します。
投資家は開示情報の「行間」を読んでいる
なぜ、単なる指標の開示だけでは不十分なのでしょうか。それは、現代の投資家が、数字の裏にある「企業の思想」や「持続可能性」を見抜こうとしているからです。
開示の失敗例：具体性のない「良い話」
多くの開示に見られがちなのが、具体性を欠いた表現です。
- NG例1：目標なき施策の羅列
「健康セミナー、ストレスチェック、相談窓口の設置など、多様な施策を実施しています」
→ なぜこれらの施策が必要なのか、それによって何を目指しているのかが不明。 - NG例2：戦略なき理念の表明
「従業員のウェルビーイングは当社の経営の根幹です」
→ 理念は立派だが、それがどのように経営戦略や事業活動と結びついているのかが見えない。
これらの開示では、投資家は「この企業は本気でウェルビーイング経営に取り組んでいるのか、それとも世間体を取り繕っているだけなのか」を判断できません。
成功の鍵は「戦略との接続性」と「価値創造ストーリー」
私たちコトラが考える優れた人的資本開示とは、ウェルビーイング経営への取り組みが、単独の活動として存在するのではなく、企業の経営戦略全体と有機的に結びついていることを示すものです。そして、その繋がりを、一貫性のある「価値創造ストーリー」として語ることが重要です。
そのストーリーとは、
- 「自社が抱える経営課題（Why）」
- 「その解決のために、なぜウェルビーイング経営が必要なのか（What）」
- 「具体的にどのような施策を行い、どう測定しているのか（How）」
- 「その結果、どのような価値が生まれ、持続的成長に繋がるのか（Impact）」
という論理的な流れを持つ物語です。この物語を通じて、投資家は企業の未来の成長ポテンシャルを確信することができます。このストーリーを構築する上で、ISO30414などの国際的なフレームワークは、自社の取り組みを体系的に整理し、客観的な説得力を持たせる上で有効なツールとなります。
投資家の心を動かす、戦略的開示の3ステップ
では、どのようにしてウェルビーイング経営の価値創造ストーリーを構築し、開示情報に落とし込んでいけばよいのでしょうか。ここでは、その具体的なプロセスを深掘りします。
Step1：経営戦略とウェルビーイングを論理的に紐づける
まず、自社の中期経営計画や事業戦略における最重要課題（マテリアリティ）を特定し、それとウェルビーイング経営がどのように直結しているのかを論理的に説明します。このプロセスでは、競合他社の開示情報をベンチマークし、自社独自の切り口を明確にすることも有効です。
具体例１（製造業の場合）
- 経営課題：熟練技術者の大量退職に伴う、技術承継の断絶と品質低下リスク。
- ストーリー
「当社の競争力の源泉である高品質なモノづくりは、熟練技術者の知見と経験に支えられている。彼らが心身ともに健康で、長く働き続けたいと思える職場環境（＝ウェルビーイング）を提供することが、技術承継を円滑にし、品質を維持・向上させる上で不可欠な経営戦略である。そのために、私たちは…」
具体例２（コンサルティングファームの場合）
- 経営課題：優秀なコンサルタントの離職防止と、創造性の維持・向上。
- ストーリー
「当社の唯一の資産は『人』であり、コンサルタント一人ひとりの知的生産性と創造性が企業価値の源泉です。しかし、プロジェクトベースの業務は心身への負荷が高く、バーンアウトによる人材流出は、クライアントへの提供価値を毀損する最大のリスクと認識しています。このリスクに対応し、優秀な人材が長期的に活躍し続けるためには、過度なストレスを予防する健康支援はもちろんのこと、知的好奇心や成長実感が満たされる環境（＝ウェルビーイング）の構築が不可欠です。したがって、ウェルビーイング経営の推進は、人材という最も重要な資本を守り、育てるための事業戦略そのものです。」
このように、ウェルビーイング経営を事業継続性の観点から位置づけることで、投資家に対する説得力が格段に高まります。
Step2：「自社ならではのKPI」で物語に独自性を与える
次に、その戦略的な位置づけに基づき、自社独自のKPIと具体的な目標値を設定します。重要なのは、その目標値の「根拠」を明確に示すことです。根拠の示し方としては、以下の3つのアプローチが考えられるでしょう。
- 過去トレンドからの設定：「過去3年間の改善率を基に、今後3年でさらに〇%の改善を目指す」
- ベンチマークとの比較：「業界トップクラスの〇〇社の水準に、5年以内に到達することを目指す」
- 経営計画との連動：「中期経営計画で掲げた売上目標の達成には、生産性〇%向上が必要であり、その先行指標としてエンゲージメントスコアを〇点向上させる」
なぜそのKPIなのか、なぜその目標値なのかを語ることで、単なる数字が「意思ある目標」へと変わり、開示情報に深みが生まれます。
Step3：定性・定量を組み合わせ、成果と課題を誠実に示す
最後に、設定したKPIに対する具体的な施策と、その成果を報告書などで分かりやすく表現します。この際、定量データと定性情報を組み合わせることで、ストーリーがより立体的になります。そのためには、定量的なデータと定性的な情報を効果的に組み合わせ、ストーリーを立体的に見せることが求められます。例えば、KPIの時系列での推移や施策の全体像をグラフで視覚的に示すことは、複雑な情報を直感的に伝える上で有効な手段です。
さらに、実際に施策を体験した従業員の「1on1を通じて、上司にキャリアの相談がしやすくなった」といった生の声を引用すれば、データだけでは伝わらない取り組みのリアルな手応えや組織文化の変化を伝えることができます。
加えて、投資家からの信頼を勝ち得るためには、誠実な情報開示の姿勢が不可欠です。うまくいっている成果だけでなく、「〇〇という指標は目標未達であり、今後は△△という対策を講じていく」というように、現時点での課題と今後の改善策も併せて開示することが望ましいでしょう。このような透明性の高い姿勢は、企業のリスク管理能力に対する評価を高めることに繋がります。
優れた開示は、投資家を安心させるだけでなく、自社の取り組みを客観的に振り返り、次の一手を考えるための羅針盤としても機能するのです。
開示は、未来の価値を約束する対話の始まり
人的資本開示は、単なる報告義務ではありません。それは、自社の最も重要な資本である「人」への投資哲学を社会に示し、投資家をはじめとするステークホルダーとの建設的な対話を開始するための、またとない機会です。
ウェルビーイング経営というテーマを通じて、自社がどのように従業員と向き合い、未来の価値を創造しようとしているのか。そのユニークな物語を戦略的に語ること。それこそが、形式的な開示義務を乗り越え、真の企業価値向上へと繋がる道筋であると、私たちは確信しています。
株式会社コトラでは、人的資本経営に関する深い知見と豊富な実績で、貴社の課題解決をサポートします。人的資本開示の高度化や、価値創造ストーリーの構築支援など、より具体的なご相談は、お気軽にお問い合わせください。
