kotora人的資本開示を『報告』で終わらせないために
2023年3月期に有価証券報告書での人的資本情報の開示が義務化され、数年が経過しました。多くの企業が開示対応を一巡させた今、その取り組みは、人的資本可視化指針が本来目指す、企業価値向上に繋がっているでしょうか。
「義務化された項目を、今年も更新し、開示することが目的になってしまっている」
「他社の開示例と見比べ、見劣りしない体裁を整えることに終始している」
こうした状況は、開示義務化への対応という第一ステップで足踏みしているサインかもしれません。開示義務化が求めているのは最低限のスタートラインであり、その先、いかにして人的資本経営を深化させるか、その道標となるのが人的資本可視化指針です。
本コラムでは、この根源的な問いを起点に、開示の先にある本質と、それを企業価値向上へ繋げるための思考法を改めて深掘りしていきます。
「可視化」の先にあるもの：なぜストーリーが重要なのか
開示義務化という大きな変化の背景には、企業価値を評価する尺度が、従来の財務情報だけでは不十分になったという時代の要請があります。イノベーションの源泉が「モノ」から「ヒト」へと移行した現代において、投資家は、その企業が将来にわたって価値を生み出し続けられるか、そのポテンシャルを「人材」という側面から見極めようとしています。
単なるデータ開示では、企業の魅力は伝わらない
例えば、「女性管理職比率」や「研修時間」といった指標をただ毎年更新して開示するだけでは、投資家の深い理解は得られない可能性があります。なぜなら、その数値が企業のどのような戦略に基づいており、将来的にどのような価値創造に繋がるのか、という文脈（ストーリー）が欠けているからです。
- 低い女性管理職比率
現状の課題として認識し、どのような育成プログラムや制度改革を通じて、将来的に多様な意思決定が可能な経営体制を目指しているのか。その進捗はどうか。 - 長い研修時間
それがどのようなスキル獲得に繋がり、変化の激しい市場環境において、企業の競争優位性をどう高めるのか。投資対効果をどう考えているのか。
重要なのは、これらのデータが「過去の実績」であると同時に、「未来への投資」を示すものである、という視点です。人的資本可視化指針は、この未来に向けたストーリーを、客観的なデータを用いて説明するための思考のフレームワークを提供しているのです。
静的な開示から、対話を通じた戦略の進化へ
私たちコトラが多くの企業をご支援する中で感じるのは、人的資本開示が単なる数値の羅列となってしまい、毎年その数値を更新することに終始してしまいがちだという点です。しかし、人的資本開示の本来あるべき姿は、そこから始まるステークホルダーとの対話にあります。
価値創造のサイクルを回す
人的資本開示の本質は、以下のサイクルを回し続けることにあると私たちは考えています。
- 戦略の開示（Disclose）
自社の経営戦略に基づいた人材戦略、現状の課題（As-Is）、目指す姿（To-Be）、そしてそのギャップを埋めるための具体的な取り組みを、データと共にストーリーとして開示します。 - 対話とフィードバック（Dialogue & Feedback）
開示した情報を基に、投資家をはじめとするステークホルダーと積極的に対話します。彼らの視点から得られるフィードバックや示唆は、自社だけでは気づけなかった経営課題や機会をあぶり出す貴重な情報源となります。 - 戦略の進化（Develop）
得られたフィードバックを真摯に受け止め、自社の人材戦略、ひいては経営戦略そのものをより磨き上げ、進化させます。
この「開示→対話→進化」というサイクルを継続的に回していくことこそ、開示義務化への対応を、年に一度の報告業務ではなく、継続的な企業価値向上のエンジンへと昇華させるための鍵となります。
人的資本可視化指針の果たす役割とは
この価値創造サイクルを回す上で、人的資本可視化指針は極めて重要な「道標」の役割を果たします。具体的には、以下の点で企業の思考をナビゲートします。
- 対話の「共通言語」
指針が示す7分野19項目は、投資家との対話における共通言語となります。これにより、企業はステークホルダーの関心事を的確に捉え、建設的な対話を行うことができます。 - 思考の「フレームワーク」
自社の人材戦略を体系的に整理し、強みや弱みを自己評価するための思考の枠組みを提供します。「我々の取り組みは、この分野では進んでいるが、あの分野は手薄かもしれない」といった自己評価を促し、戦略の全体像を整理する手助けとなります。 - 価値創造ストーリーの「設計図」
どの指標（KPI）を用いて進捗を語り、どのような取り組みを伝えれば、自社の価値創造ストーリーがより説得力を持つのかを考える上でのヒントを与えます。
「語れる」人材戦略を構築するための第一歩
「開示→対話→進化」のサイクルを効果的に回すためには、出発点となる「開示」の中身、すなわち自社の人材戦略が、経営戦略と深く結びついた、説得力のあるものでなければなりません。ここでは、そのための具体的な3つのステップをご紹介します。
実践ステップ1：経営戦略から「理想の人材像（To-Be）」を導出
まずは、自社の経営戦略を深く理解し、そこから未来に必要となる人材の姿を具体的に描き出すことから始めます。
- 重要戦略テーマの特定
中期経営計画や事業戦略の中から、「グローバル展開の加速」「DXによる新規事業創出」といった、企業の未来を左右する重要戦略テーマを抽出します。 - 人材要件への分解
抽出したテーマを成功に導くためには、どのような知識、スキル、経験、リーダーシップが必要かを議論し、具体的な人材要件にまで分解します。これが、対話の起点となる「理想の人材像（To-Be）」となります。
実践ステップ2：客観データで「現状（As-Is）」を把握し、「ギャップ」を特定
次に、理想に対して現状がどうなっているのかを、客観的なデータに基づいて正確に把握します。
- 現状の可視化
人事データ、スキルマップ、タレントマネジメントシステム、組織サーベイなど、社内に散在するデータを統合・分析し、現状の人材構成（As-Is）を多角的に可視化します。勘や経験則だけに頼るのではなく、客観的なデータを用いることが重要です。 - 戦略的ギャップの明確化
ステップ1で定義した「理想の人材像（To-Be）」と、データで可視化した「現状（As-Is）」を照らし合わせ、その差である「ギャップ」を特定します。このギャップこそが、自社が取り組むべき最優先の戦略課題です。
実践ステップ3：「ギャップ」を埋めるためのストーリー（打ち手）を構築
特定したギャップを、どのように埋めていくのか。その道筋を、具体的な施策と時間軸を伴ったストーリーとして構築します。
- 打ち手の検討と優先順位付け
「採用」「育成」「配置」など、人事のあらゆる機能を動員し、ギャップを埋めるための具体的な打ち手を複数検討します。その上で、経営インパクトや緊急性、実現可能性などを考慮し、施策の優先順位を決定します。 - KGI/KPIの設定とナラティブの構築
優先度の高い施策について、その最終的なゴール（KGI）と、進捗を測るための中間指標（KPI）を設定します。そして、「なぜこのギャップが重要課題なのか」「なぜこの打ち手を選択したのか」「この取り組みによって、企業価値がどのように向上するのか」という一連の流れを、データに基づいた説得力のあるナラティブ（物語）としてまとめ上げます。
人的資本開示を、対話と進化の出発点へ
人的資本情報の開示義務化は、報告書を提出して終わる受け身の作業ではありません。本コラムで述べた「開示→対話→進化」というサイクルを回し、ステークホルダーとの対話を通じて自社の経営戦略そのものを磨き上げる、絶好の機会です。
まずは、貴社の開示情報が、ステークホルダーとの対話の『きっかけ』として機能しているか、その視点で見つめ直すことから始めてみてはいかがでしょうか。
株式会社コトラでは、人的資本経営に関する深い知見と豊富な実績で、貴社の経営戦略と連動した情報開示の高度化をサポートします。より具体的なご相談は、お気軽にお問い合わせください。
