なぜエンゲージメントは上がらないのか？「測定」で終わらせないKPIマネジメントの実践

投稿日 2025年11月27日
著者 kotora
カテゴリー人的資本経営・開示

エンゲージメントサーベイ、「実施」が目的になっていませんか？

「毎年、全社でエンゲージメントサーベイを実施し、KPIとして追いかけている」
「しかし、スコアが数年間ずっと横ばい、あるいは微減傾向にある」
「現場からは『また調査か』『回答しても何も変わらない』といった、むしろ疲弊感や冷めた声が聞こえてくる」

こうした状況は、従業員のエンゲージメント向上に真剣に取り組む人事担当者の方々にとって、深刻なジレンマではないでしょうか。エンゲージメントは、離職率の低下、生産性の向上、顧客満足度の向上など、多くの経営成果と相関することが知られており、人的資本経営の中核の一つです。

しかし、多くの企業で「測定」そのものが目的化してしまい、スコアを「改善」するための具体的なアクションが伴わない、あるいは単発的な施策で終わってしまっているケースが少なくないようです。

本コラムでは、エンゲージメントスコアを単なる「数字」としてではなく、「組織変革のシグナル」として捉え、持続的な向上に繋げるための実践的なKPIマネジメントのあり方について考察します。

「結果」しか見ていないKPIマネジメント

エンゲージメントにおけるKPIマネジメントが機能不全に陥る最大の理由は、KPI（＝エンゲージメントスコア）を「結果」としてしか捉えていない点にあると考えられます。

エンゲージメントスコアは、いわば組織の「体温」のようなものです。体温が高い（低い）という「結果」だけを見ても、なぜそうなっているのか（原因）は分かりません。風邪なのか、別の要因なのか、原因に応じた「処方箋」が必要です。

しかし、多くの現場では以下のような状況が発生しがちです。

「分析」の不足
全社平均スコアの増減に一喜一憂するだけで、スコアの裏にある「真の要因」を深く掘り下げて分析できていない。
施策の「対症療法」化
スコアが低い項目（例：「上司との関係」）に対し、「管理職研修を実施する」といった安易な施策に飛びつき、根本的な原因（例：業務負荷の高さ、評価制度への不満）が見過ごされる。
現場の「他人事」化
サーベイの実施と結果のフィードバックが人事部門主導で行われ、現場の管理職や従業員が「自分たちの問題」として改善アクションに取り組む主体性が醸成されていない。

コトラが考える「組織変革に繋げるKPIマネジメント」

エンゲージメントにおけるKPIマネジメントの本質は、スコアという「結果」を管理することではなく、スコアに影響を与える「要因」を特定し、それに対する「具体的な働きかけ（改善アクション）」を組織的に実行・管理することにあると考えます。

ここで重要になるのが、エンゲージメントサーベイのデータを「多角的」に分析する視点です。単にスコアの平均値を見るだけでなく、エンゲージメントサーベイのデータと、従業員の「価値観」や「働き方に関する志向性」といった質的なデータを掛け合わせることで、より深い洞察が得られる可能性があります。

例えば、「成長機会」のスコアが低い場合でも、A部署では「挑戦的な仕事が少ない」ことが要因であり、B部署では「業務が属人化しすぎて新しいことを学ぶ余裕がない」ことが要因かもしれません。あるいは、会社が良かれと思って提供している福利厚生が、従業員の真の価値観とズレている可能性もあります。

このように、数値（KPI）の裏にある「質的な要因」にまで踏み込んで分析し、根本原因に即した施策を設計・実行すること。これこそが、エンゲージメントのKPIマネジメントを「測定」から「変革」へと昇華させる鍵です。KPIマネジメントとは、施策の「実行管理」そのものであるべきなのです。

エンゲージメント向上を実現する「KPIマネジメントサイクル」

では、エンゲージメント向上という「結果」を出すために、KPIマネジメントのサイクルをどのように回していけばよいでしょうか。ここでは、実践的な3つのステップをご紹介します。

ステップ1：「要因分析」の徹底と課題の特定

サーベイ結果が出たら、まず「なぜ、このスコアなのか」を徹底的に分析します。定量分析と定性分析の組み合わせが不可欠です。

定量的分析（What/Whereの特定）
- 属性別クロス集計
  全社平均だけでなく、部門別、階層別、勤続年数別などでスコアを比較し、特に課題のあるセグメント（例：「A事業部の入社3年目層」）を特定します。
- 項目間相関分析
  エンゲージメントスコア（総合指標）と、他の質問項目（例：仕事のやりがい、上司の支援、職場環境）との相関を分析し、スコアに最も影響を与えている「キードライバー（重要影響要因）」を特定します。
定性的分析（Whyの深掘り）
定量的分析で得られた「仮説」（例：A事業部では『成長機会』のスコアが低い）の真因を、質的なアプローチで深掘りします。
- 従業員インタビュー/フォーカスグループ
  該当するセグメントの従業員に対し、対話の場を設けます。「A事業部のメンバーは、どのような『成長』（挑戦的な仕事？専門性の深化？）を望んでいるのか？」「彼らの価値観と、会社が提供している機会にズレはないか？」といった「なぜ」を明らかにします。
- フリーコメントの分析
  サーベイの自由記述欄をテキストマイニングや精読によって分析し、数値には表れない具体的な課題や背景を探ります。
優先課題の絞り込み
分析結果に基づき、「影響度が最も大きく」かつ「改善の余地が大きい」課題を、全社レベル、部門レベルで数個に絞り込みます。全ての課題に同時に取り組もうとすると、KPIマネジメントは破綻します。

ステップ2：「アクションプラン」の具体化と実行

課題が特定できたら、それを解決するための具体的な「アクションプラン」に落とし込みます。

具体性の担保
「コミュニケーションを活性化する」といった曖昧なスローガンではなく、「部門長が月1回、全メンバーと1on1を実施し、キャリアについて対話する」といった、「誰が」「いつまでに」「何を」するかが明確なアクションプランを設定します。
「実行」のKPI化
アクションプランの「実行率」や「進捗度」自体も、KPIマネジメントの対象として追跡します。（例：1on1の実施率、ワークショップの開催回数）
人事と現場の役割分担
全社的な課題（例：人事制度の見直し）は人事が主導し、部門固有の課題（例：業務プロセスの非効率）は現場が主体的に取り組む、という役割分担を明確にします。

ステップ3：「現場主導」の対話と改善プロセスの定着

KPIマネジメントを最も形骸化させる要因は、現場の「受け身姿勢」です。

結果の透明なフィードバック
サーベイ結果を隠さず、現場（特に管理職）に透明性をもってフィードバックします。
「対話」の場の設定
スコアが低かった部門では、結果を一方的に伝えるのではなく、管理職とメンバーが一緒になって「なぜこの結果なのか」「どうすれば改善できるか」を議論する場（ワークショップなど）を設けることが有効です。
マネジメント層の関与
経営層や管理職が、この改善プロセスに本気で関与し、現場のアクションを支援する姿勢を見せることが、KPIマネジメントのサイクルを回し続ける上で不可欠です。