エンゲージメントサーベイ活用の成否を分ける分岐点

投稿日 2025年7月25日
著者 kotora
カテゴリー人的資本経営・開示

「実施するだけ」になっていませんか？

「年に一度のエンゲージメントサーベイの季節が、またやってきたか」

従業員の皆様から、このような声が聞こえてきたり、あるいは人事ご担当者様自身がそう感じてしまったりしているケースは少なくないかもしれません。

エンゲージメントサーベイは、従業員のエンゲージメント、すなわち仕事に対する熱意や貢献意欲を可視化し、組織課題の特定と改善に繋げるための強力なツールです。しかし、その運用を誤ると、従業員にとっては「ただのアンケート」、経営層にとっては「よく分からない数字の報告」となり、本来の目的を見失いがちです。

本コラムでは、多くの企業が陥りがちなエンゲージメントサーベイの形骸化という課題に焦点を当て、その本質的な活用法について深く掘り下げていきます。

なぜエンゲージメントサーベイは形骸化するのか？

エンゲージメントサーベイが形骸化してしまう最大の要因は、その「目的」が組織全体で共有・理解されていないことに起因すると考えられます。

多くのケースでは、サーベイの実施自体が目的化してしまっています。

「他社もやっているから」
「人的資本開示のために数値が必要だから」
「経営層から指示されたから」

こうした背景で実施されるエンゲージメントサーベイは、どうしても受け身の姿勢を生み出します。その結果、従業員は本音で回答しなくなり、管理職は結果のフィードバックに時間を割かず、人事は集計と報告だけで手一杯になってしまうのです。これでは、貴重な時間とコストをかけても、組織は何も変わりません。

本質的な活用法：サーベイを「対話の起点」として再定義する

この状況を打破するために、私たちコトラはエンゲージメントサーベイを単なる「組織の健康診断」ではなく、「未来の組織像に向けた対話の起点」として再定義することを提案します。

健康診断は、あくまで過去から現在までの状態を評価するものです。もちろんそれも重要ですが、本当に大切なのは、診断結果を基に「これからどう健康を維持・増進していくか」を考え、行動することです。

同様に、エンゲージメントサーベイの結果は、組織の過去・現在のスナップショットに過ぎません。この結果を材料として、経営層、管理職、そして従業員一人ひとりが、「私たちはどのような組織でありたいか」「そのために何が必要か」を共に考える。そのための「対話」を生み出すことこそが、エンゲージメントサーベイの最も本質的な活用法であると考えられます。

この「対話」を促すためには、サーベイの設計段階から、自社の経営理念や事業戦略と連動した問いを組み込むことが重要です。

例えば、自社が大切にする価値観が浸透しているか、新たな中期経営計画の達成に向けて従業員が同じ方向を向けているか、といった戦略的な視点を盛り込むことで、サーベイは単なる満足度調査から、組織戦略を推進するための基盤へと進化するのです。エンゲージメントサーベイの価値は、スコアそのものではなく、その後の対話の質と量によって決まると言っても過言ではありません。

サーベイを「自分ごと」化する実践的アプローチ

エンゲージメントサーベイを「対話の起点」と位置づけた上で、次に取り組むべきは、サーベイ結果を組織の各階層で「自分ごと」として捉えてもらうための具体的な仕組みづくりです。ここでは、明日からでも始められる実践的なアクションを3つのステップでご紹介します。

ステップ1：結果の透明性ある共有と「問い」の設定

サーベイ結果は、一部の経営層や人事だけで抱え込むのではなく、原則として全社に、そして各チームにフィードバックすることが望ましいです。ただし、単に数字の羅列を見せるだけでは、「で、結局どうすればいいの？」という反応で終わってしまいます。

重要なのは、結果を基に「考えるべき問い」を人事が設定し、提示することです。

「全社的に『成長の機会』のスコアが低いですが、私たちのチームではどのような成長機会を創出できるでしょうか？」
「『部門間の連携』に課題が見られますが、私たちの業務において連携を阻害している要因は何だと考えられますか？」

このように具体的な「問い」を添えることで、管理職や従業員は結果を自分たちのチームの文脈で解釈し、主体的に考えるきっかけを得ることができます。エンゲージメントサーベイのフィードバックは、答えを与える場ではなく、問いを共有する場なのです。

ステップ2：現場主導の対話ワークショップの実施

次に、設定した「問い」について議論する場を設けます。理想的なのは、各部署やチーム単位で、管理職がファシリテーターとなり、メンバーと共に対話するワークショップを実施することです。

ここでの人事の役割は、管理職をサポートすることです。

ツール提供：ワークショップの進め方ガイドや、議論を整理するためのテンプレートを提供する。
研修の実施：管理職向けに、ファシリテーションの基本や、心理的安全性の高い場の作り方に関する研修を行う。

この対話を通じて、チームメンバーは自らの声が組織課題の発見に繋がり、自分たちの手で職場をより良くしていけるという実感（＝当事者意識）を持つことができます。エンゲージメントサーベイは、こうした現場の小さな成功体験を積み重ねるための絶好の機会となり得ます。

ステップ3：アクションプランの策定と継続的なフォロー

対話から生まれたアイデアは、具体的なアクションプランに落とし込みます。ここでのポイントは、壮大な計画を立てるのではなく、「明日からできること」「まずは3ヶ月で試してみること」といった、小さく始められるアクションに絞ることです。

そして、人事はそれらのアクションが実行されているか、1on1や定期的なチームミーティングの場で継続的にフォローしていくことが求められます。進捗を確認し、成功事例を他部署に共有し、うまくいかない場合は共に原因を考える。この伴走支援こそが、エンゲージメントサーベイを一過性のイベントで終わらせないための鍵となります。