エンゲージメントは管理職で決まる：ミドルマネジメント変革の処方箋

投稿日 2025年10月16日
著者 kotora
カテゴリー人的資本経営・開示

「エンゲージメント向上の鍵は管理職にある」という不都合な真実

企業のエンゲージメント向上を議論する際、最終的に必ず行き着くのが「管理職の重要性」というテーマです。経営層がどれほど崇高なビジョンを掲げ、人事がどれほど優れた制度を導入しても、社員が日々接するのは直属の上司です。日々のコミュニケーション、業務の割り振り、フィードバックの質、キャリアへの配慮。これら一つひとつが、部下のエンゲージメントを大きく左右することは、多くの調査研究が示す通りです。

しかし、その一方で、当の管理職自身が、自身の業務と部下のマネジメントとの間で板挟みになり、疲弊しきっているという現実はないでしょうか。プレイングマネージャーとして自らの成果も求められる中、多様化する部下一人ひとりと向き合い、そのエンゲージメントにまで責任を負うというのは、あまりに酷な要求かもしれません。

本コラムでは、この「ミドルマネジメントのジレンマ」に焦点を当て、彼らを孤立させることなく、組織全体でエンゲージメント向上を推進していくための具体的な方策を考えていきます。

【事例】管理職の疲弊が招いた、小売業D社のエンゲージメント低下

当社のご支援実績をもとに、全国に店舗を展開する小売業D社のケースを例に考えてみましょう。D社では、顧客満足度の向上のためには、まず従業員のエンゲージメントを高めることが不可欠であると考え、全社的なプロジェクトを開始しました。

しかし、店舗ごとのエンゲージメントサーベイの結果には、大きなばらつきが見られました。特にスコアが低い店舗では、店長の長時間労働が常態化し、部下とのコミュニケーションが不足していることが明らかになりました。店長たちは、売上目標の達成、人手不足の中でのシフト管理、本部の指示への対応などに追われ、部下の育成やキャリア相談にまで手が回らない状態だったのです。

ある店長は、「部下のエンゲージメントが大切なのは頭では分かっている。しかし、そのための時間も精神的な余裕もない。むしろ自分のエンゲージメントが心配だ」と本音を漏らしました。経営層の期待と、現場の現実との間に生じた大きな乖離が、組織全体のエンゲージメント向上を阻む壁となっていたのです。

管理職を「支援する側」から「支援される側」へ視点を転換する

このD社の事例は、決して特別なものではありません。エンゲージメント向上の責任を管理職に丸投げするだけでは、問題は解決しないのです。発想を転換し、管理職を「エンゲージメントを向上させる側」としてだけでなく、まずは「組織から支援されるべき重要な存在」として捉え直す必要があります。

では、組織は管理職に対して、具体的にどのような支援をすべきでしょうか。私たちが重要だと考えるのは、以下の三つの側面からのアプローチです。

期待役割の明確化と業務の再設計

管理職に求める役割は何かを、今一度、明確に定義することが出発点です。部下のエンゲージメント向上を本気で期待するのであれば、そのための時間を確保できるよう、管理職自身の業務を棚卸しする必要があります。

例えば、レポートラインの簡素化、定型業務の自動化、そして何より重要なのが「権限委譲」です。部下を信頼し、仕事を任せる文化を醸成することが、結果的に管理職の負担を軽減し、より本質的なマネジメント業務に集中できる環境を生み出します。

実践的なスキルの提供

エンゲージメントを高めるマネジメントは、精神論だけでは実践できません。部下の話を傾聴するスキル、的確なフィードバックを与えるスキル、キャリア自律を支援するコーチングスキルなど、具体的な技術が求められます。

私たちコトラがご支援する際は、単なる知識のインプットに留まらず、実際の現場で起こりうるケーススタディを用いたロールプレイングなどを通じて、管理職が実践的なスキルを体得できるよう支援します。

心理的安全性の確保

管理職自身が、失敗を恐れずに新しいマネジメントスタイルに挑戦できる環境を整えることも不可欠です。管理職同士が悩みを共有し、学び合えるコミュニティを形成したり、人事や経営層が定期的に1on1を行い、彼らの孤立を防いだりする取り組みが有効です。管理職が安心して背中を預けられる場所があってこそ、彼らは部下にとっての心理的安全性も育むことができるのです。