kotora次世代リーダーが自律的に成長する組織環境の構築
「手厚い研修を用意しているのに、リーダーシップを発揮する人材が現れない」
「若手・中堅社員が挑戦を恐れ、指示待ちの姿勢から抜け出せない」
「そもそも、責任あるポジションに就くことへの意欲が低いように感じる」
経営者や人事担当者の方々とお話しする中で、こうした次世代リーダー育成に関するお悩みを頻繁に伺います。多くの企業が「リーダーをいかに育成するか」という問いに注力していますが、もしかすると、その視点自体が課題の本質を見えづらくしているのかもしれません。
本コラムでは視点を変え、「育成」というトップダウンのアプローチではなく、リーダーが自律的に育つ「組織環境」に焦点を当てて、次世代リーダー育成の新たな可能性を探ります。次世代リーダー育成を成功させる鍵は、意図的に「育てる」こと以上に、自然と「育つ」環境をいかに構築できるかにあるのかもしれません。
なぜ「育成施策」だけでは不十分なのか？
従来の次世代リーダー育成は、候補者を選抜し、特別な研修や課題を与えるというアプローチが主流でした。この方法論が全く無効というわけではありません。しかし、それだけでは人が育たないという現実に直面している企業が多いのも事実です。その背景には、組織の風土や文化に根差した、成長を阻害する要因が存在すると考えられます。
挑戦を困難にする組織風土
一度の失敗がキャリアに大きく影響するような減点主義の組織では、社員はリスクを取ることを極端に恐れるようになります。リーダーシップの発揮には、前例のないことへの挑戦や、時には失敗する可能性のある意思決定が伴います。挑戦の機会そのものが得られにくい環境で、リーダーシップが育つことは期待できません。このような風土は次世代リーダー育成の大きな阻害要因です。
成長機会を奪うコミュニケーション不全
「こんなことを言ったら、どう思われるだろうか」「反対意見を述べたら、評価が下がるかもしれない」。このような懸念が渦巻く職場では、建設的な意見交換や率直なフィードバックは生まれません。心理的安全性が低い組織では、メンバーは自身の能力を最大限に発揮できず、チームを牽引しようというリーダーシップの発揮も抑制されてしまいます。
健全な次世代リーダー育成のためには、心理的安全性の確保が不可欠です。また、上司が部下の業務を細かく管理し、大きな裁量を与えない環境では、社員は自律的に考え、行動する機会を失います。これでは、将来のリーダーに必要な意思決定能力が養われません。
これらの組織的な課題が存在する状況で、いくら高度なリーダーシップ研修を実施しても、その効果は限定的です。次世代リーダー育成という個別の施策と同時に、リーダーシップが育まれる組織全体の基盤を整備していく視点が不可欠です。
コトラでは、この組織の状態を客観的に把握するために、組織サーベイなどを活用した価値観分析が有効であると考えています。社員のエンゲージメントや心理的安全性のレベルをデータで可視化し、組織の課題を特定することが、効果的な次世代リーダー育成への第一歩となります。
リーダーが育つ環境を整える実践的アプローチ
組織の風土や文化といった無形の要素を変えるのは、容易なことではありません。しかし、日々の小さな積み重ねが、大きな変化を生み出します。ここでは、次世代リーダーが育つ組織環境を醸成するための、具体的な取り組みをいくつか紹介します。
挑戦プロセスを評価する人事制度の導入
一つ目のアプローチとして、人事評価制度そのものを見直すことが考えられます。短期的な成果だけでなく、難易度の高い目標に挑戦したプロセスや、失敗から得られた学びなどを評価項目に加えるのです。例えば、「チャレンジ目標」を設定し、その達成度合いに関わらず、挑戦から生まれた行動変容を評価の対象とすることで、社員が失敗を過度に恐れずに挑戦的な業務に取り組むようになることが期待されます。
このような制度は、リーダーシップの発揮に繋がるストレッチ経験の機会を増やし、組織全体に「挑戦を歓迎する」という文化を醸成していく上で有効な一手となると考えられます。
失敗から学ぶ「ナレッジ共有会」の定例開催
次に、失敗を組織の資産に変える文化を育むアプローチです。成功事例だけでなく、失敗事例やそこから得られた教訓を共有する場を、部署やチーム単位で定期的に設けます。特に、経営層や管理職が自らの失敗談を率直に語ることは、失敗が許容される「心理的安全性」の高い職場環境の構築に繋がります。
個人の経験を組織全体の貴重な資産として共有することで、同じ失敗を繰り返すリスクを低減させ、建設的な意見交換や新たなアイデアの創出が活発になる効果が見込まれます。
管理職の育成力を高めるコーチングスキルの習得
育成環境を整える上で、現場の管理職のスキルアップは不可欠です。部下の答えを引き出し、自律的な成長を促すための「コーチング」のスキル（傾聴、質問、フィードバックなど）を、管理職が体系的に学ぶ機会を提供します。
管理職のマネジメントスタイルが指示命令型から伴走支援型へと変化していくことで、部下が主体的に考え行動するようになり、エンゲージメントの向上に繋がる可能性があります。質の高い対話が増えることは、次世代リーダー育成候補者のポテンシャルを早期に引き出し、その成長を加速させることにも繋がるでしょう。
キャリア自律を促す社内公募制度の活性化
社員自身の意欲をリーダーシップの源泉とするアプローチも有効です。新規プロジェクトや重要なポジションに、部署や年次に関わらず意欲のある社員が自ら立候補できる「社内公募制度」などを、形骸化させずに積極的に運用します。
選考プロセスを透明化し、挑戦したい社員を後押しする風土を醸成することで、社員のキャリア自律意識が高まり、受け身の姿勢から脱却するきっかけになると考えられます。潜在的なリーダーシップを持つ人材が、自らの意思で挑戦の機会を掴み取ることで、予期せぬ才能の発掘に繋がる可能性も期待されます。
共創する未来とリーダーシップ
本コラムでは、「育成」という視点から一歩進み、次世代リーダー育成を促進する「組織環境」の重要性について論じました。失敗を許容し、心理的安全性が高く、社員一人ひとりの挑戦が奨励される組織では、リーダーは誰かから一方的に「育てられる」のではなく、周囲との関わりの中で自律的に「育って」いきます。
次世代リーダー育成とは、一部の選ばれた候補者だけの問題ではありません。全社員が当事者意識を持ち、互いに成長を支援し合う「共創」のプロセスの中にこそ、その本質があると考えられます。そのような組織文化を築くことこそが、予測困難な時代を乗り越える、最も強靭な経営基盤となるのではないでしょうか。
株式会社コトラでは、人的資本経営に関する深い知見と豊富な実績で、貴社の課題解決をサポートします。組織サーベイを用いた価値観分析や、エンゲージメント向上のための施策立案など、より具体的なご相談はお気軽にお問い合わせください。
