「管理」から「価値創出」へ｜現場を納得させる戦略人事

投稿日 2025年12月19日
著者 kotora
カテゴリー人的資本経営・開示

「名前だけの戦略人事」になっていないか

「これからは、当社も『戦略人事』へとシフトする」

経営者や人事責任者がそう宣言しても、現場の反応は冷ややかです。

「名前が変わっただけで、やることは変わらないのでは？」
「また面倒な仕事を押し付けられるのか」

そんな不信感すら漂います。なぜ、人事の熱意は現場の管理職に伝わらないのでしょうか。最大の原因は、「戦略人事」になることが、現場にとってどのようなメリットをもたらすのか、具体的に言語化できていないことにあります。

現場の管理職は、日々の数字と戦っています。彼らが求めているのは、抽象的なスローガンではなく、自分たちの目標達成を助けてくれる実利です。本コラムでは、曖昧になりがちな「管理」と「戦略」の境界線を明確に定義し、現場を納得させ、味方につけるためのアプローチを解説します。

「管理」と「戦略」の決定的な境界線

まず、人事担当者自身が、この2つの違いを明確に理解しておく必要があります。これらは対立するものではなく、機能と時間軸が異なります。

従来の人事（オペレーション）：守りの機能

従来の人事機能の主眼は「管理」と「効率化」にあります。給与計算、社会保険手続き、労務トラブルの対応、勤怠管理、そして退職者が出た際の欠員補充。これらは企業活動を維持するために不可欠な機能ですが、その性質は「守り」です。

時間軸：「現在」と「過去」
目的：組織を正常に稼働させること
価値：ミスなく、遅滞なく行うこと

現場から見れば、これらは「当たり前」のインフラと思われています。給与が正しく振り込まれても感謝はされませんが、間違えれば不満となります。つまり、オペレーション人事のゴールは、組織のマイナス状態を防ぎ、常に「ゼロ（正常）」の状態を保つことにあります。

戦略人事：攻めの機能

一方、戦略人事の主眼は「変革」と「競争優位の確立」にあります。経営目標（To-Be）を実現するために、現在（As-Is）の組織に何が足りないのかを特定し、そのギャップを埋めるために人と組織を動かす機能です。

時間軸：「未来」
目的：経営戦略を実現すること
価値：事業成果を最大化すること

例えば、中期経営計画で「デジタル事業への参入」が決まったとします。しかし、現在の社内にはデジタルスキルを持つ人材がいない。このままでは戦略が絵に描いた餅になります。ここで、「必要なスキルセットを定義し、採用・育成・配置転換を組み合わせて、3年後までにデジタル人材を100名体制にする」というロードマップを描き、実行するのが戦略人事です。これは、組織に新たな能力を付加し、事業成長という「プラス」を生み出す活動です。

現場に説明すべきは、この「役割のレイヤーが違う」という点です。「従来の実務を疎かにするわけではなく、それに加えて、事業を勝たせるための新しい機能を実装する」というメッセージが必要です。

現場が「戦略人事」を警戒する理由と、その解き方

しかし、言葉の定義を明確にするだけでは、現場の警戒感を完全に払拭することは困難です。多くの現場管理職にとって、「戦略的な人事」という言葉は、「管理統制の強化」や「現場裁量の縮小」と同義に受け取られがちだからです。

「本社がまた現場を知らないまま、使いにくい制度を押し付けてくる」
「現場の裁量を奪って、ガチガチに管理しようとしている」

このような誤解を解くためには、戦略人事が「管理する側」ではなく、「支援する側」であることを示す必要があります。その具体例の一つが「人材育成（研修）」におけるスタンスの変化です。

ケーススタディ：育成における「研修の手配係」からの脱却

【従来の人事】

現場マネージャーから「最近、若手の元気がなくてチームの雰囲気が悪い。モチベーションアップ研修を実施してほしい」と依頼されたとします。従来の人事は、その要望に応えるため、評判の良い外部講師を探し、研修をセッティングします。これは現場の依頼を迅速に処理する誠実な対応です。

しかし、研修直後は盛り上がっても、一週間もすれば元の状態に戻ってしまうケースが少なくありません。これでは、現場の根本課題は解決されず、「研修はやったけれど効果がなかった」という結果だけが残ってしまいます。

【戦略人事】

現場から同じ要望が来た際、戦略人事は手配を急ぐ前に、まず現場と「対話」を行い、課題の真因を探ります。

「チームの雰囲気が悪いとのことですが、具体的にどのような行動や事象が気になっていますか？」
「もし原因が目標設定の曖昧さや、心理的安全性の欠如にあるとしたら、座学の研修では解決しないかもしれません」
「今回は研修ではなく、マネージャーとメンバーの1on1の質を高めるためのコーチング支援や、チームビルディングのワークショップを行いませんか？」

このように、現場が抱える「組織課題」を解決するための最適な手段を共に考え、提案します。「言われた研修を用意する」だけでなく、「現場のパフォーマンスを最大化するために、今何が必要か」を分析し、ソリューションを提供する。このスタンスの違いこそが、現場からの信頼獲得に繋がります。

戦略人事への脱皮に必要な「共通言語」

現場と対等に戦略を語るためには、人事もまた「共通言語」を持つ必要があります。それは「ビジネスの言葉」と「客観的なデータ」の2つです。

ビジネスの文脈から入る

現場の部長と話すときに、唐突に「エンゲージメントスコアが低いので改善しましょう」と人事側の指標から話を始めても、相手には響きません。「来期の営業利益目標の達成に向けて、今のチーム状態で懸念されるボトルネックは何ですか？」と、まずは相手が追っているビジネスの文脈から会話をスタートさせることが重要です。