経営と人事を繋ぐ、戦略的「要員計画」の基本的な立て方

投稿日 2025年7月22日
著者 kotora
カテゴリー人的資本経営・開示

経営戦略と人事の歯車は噛み合っていますか？

「事業計画は策定したが、それを実行する人材の計画は後回しになっている」
「現場からは常に人員不足の声が上がるが、全社的な視点での最適配置ができているか確信が持てない」

企業の経営者や人事責任者の皆様とお話しする中で、このようなお悩みを伺うことは少なくありません。中期経営計画で壮大なビジョンを掲げながらも、その実現に不可欠な「人材」に関する計画が、経験や勘に頼った場当たり的なものになってはいないでしょうか。

本コラムでは、こうした課題意識を持つ皆様に向けて、企業の持続的成長の根幹をなす「戦略的要員計画の立て方」の基本について解説します。

要員計画とは「未来を創る」ための設計図

単なる頭数合わせではない、本質的なアプローチ

「要員計画」と聞くと、単に「来期、何人採用するか」という人員数の計画を想像されるかもしれません。しかし、人的資本経営における要員計画の本質は、そこにはありません。

真の要員計画とは、経営戦略・事業戦略を実現するために、将来どのような人材が、どれだけ必要になるのかを予測し、その過不足を計画的に充足していくための設計図です。それは、採用、育成、配置、そして評価・報酬といったあらゆる人事施策の起点となる、極めて戦略的な活動といえるでしょう。

静的な計画から「動的なポートフォリオ」へ

多くの企業では、一度策定した要員計画が固定化され、事業環境の急速な変化に対応しきれないケースが見られます。私たちコトラが重視するのは、要員計画を一度きりの計画（Plan）で終わらせるのではなく、常に変化に対応し続ける「動的な人材ポートフォリオ」として捉える視点です。

事業の進捗や市場の変化に合わせて、人材ポートフォリオの現状とあるべき姿のギャップを常にモニタリングし、柔軟に軌道修正を行う。この動的なアプローチこそが、不確実性の高い現代において競争優位性を維持する鍵となると考えられます。

＊動的な人材ポートフォリオについてさらに知りたい方は、以下のコラムをご参照ください。

戦略的人的資本経営を実現する、要員計画策定の4ステップ

では、具体的にどのように戦略的な要員計画を立てていけばよいのでしょうか。ここでは、基本的な4つのステップをご紹介します。

ステップ1：現状の可視化と分析（As-Is）

最初のステップは、自社の「今」を正しく知ることです。

人員構成：年齢、性別、役職、勤続年数、所属部門などの基本的なデータを整理します。
スキル・経験：各従業員が保有するスキルや専門性、これまでのキャリアを可視化します。
人件費：部門別、等級別に人件費の実績を分析し、現状のコスト構造を把握します。

これらのデータを客観的に分析することで、組織の強みや課題が浮き彫りになります。

ステップ2：将来の必要人員の予測（To-Be）

次に、経営戦略・事業計画に基づいて、3年後、5年後にどのような人材が必要になるかを予測します。

トップダウンアプローチ：経営目標（売上高、利益など）から、必要な総人件費や人員数を算出します。
ボトムアップアプローチ：各事業部門の戦略から、必要となる職務やスキル、人員数を積み上げます。

この両方のアプローチを組み合わせることで、計画の精度を高めることが可能になります。この要員計画のプロセスが、経営と現場の対話を促す重要な機会にもなり得ます。

ステップ3：ギャップ分析

現状（As-Is）と将来（To-Be）を比較し、人員の「量」と「質」におけるギャップを明確にします。

量のギャップ：単純な人員数の過不足
質のギャップ：将来必要となるスキルや専門性を持つ人材の不足、既存スキルの陳腐化など

このギャップこそが、今後取り組むべき人事課題の核心です。

ステップ4：施策の立案と実行

最後に、特定されたギャップを埋めるための具体的な人事施策を計画し、実行に移します。

採用計画：どのような人材を、いつまでに、何人採用するのか。
育成計画：既存社員のリスキリングやスキルアップをどう進めるか。
配置・異動計画：適材適所の実現や、戦略的な人材の再配置をどう行うか。

これらの施策は相互に関連しあうため、統合的な視点で計画することが重要です。一貫性のある要員計画に基づいた施策は、従業員にとって自らのキャリアパスや会社から期待される役割が明確になるという効果も期待できます。会社の方向性と個人の成長が連動していると感じられることは、貢献意欲、すなわち従業員エンゲージメントの向上にも繋がっていくと考えられます。