「人的資本経営」を経営戦略に組み込むには？　明日から始める実践的３ステップ

投稿日 2025年7月8日
著者 kotora
カテゴリー人的資本経営・開示

その「人的資本経営」、経営戦略と連動していますか？

「我が社も人的資本経営に取り組んでいる」

そう語る企業は増えましたが、その実態が、単発の研修実施やエンゲージメントサーベイの導入に留まっているケースは少なくありません。もちろん、それらの施策も重要ですが、本来の「人的資本経営」が目指すのは、もっとダイナミックで、経営の根幹に関わるものです。

貴社の人的資本に関する取り組みは、中期経営計画や事業戦略と、明確な一本の線で結ばれているでしょうか。もし、この問いに即答できないのであれば、それは「施策のための施策」に陥っている危険信号かもしれません。本コラムでは、人的資本経営を経営戦略と完全に一体化させ、企業成長のエンジンとするための実践的なステップを解説します。

戦略なき人的資本経営の限界と、目指すべき姿

なぜ、多くの取り組みが形骸化するのか

人的資本経営が経営戦略と切り離されてしまう最大の理由は、経営層と人事部門の間に存在する「認識の壁」と「言語の壁」にあると考えられます。

経営層の視点：事業目標の達成、売上・利益の最大化といった財務指標を主眼に置いている。
人事部門の視点：採用、育成、評価、労務管理といった人事オペレーションの最適化を主眼に置いている。

この両者の視点が交わらない限り、人事施策は事業貢献という観点から評価されにくく、結果として経営の中心的なアジェンダにはなり得ません。人的資本経営とは、この壁を取り払い、人材戦略を経営戦略そのものとして位置づける活動なのです。

目指すべき姿：動的な人材ポートフォリオの構築

コトラが考える、経営戦略と連動した人的資本経営の理想的な姿。それは「動的な人材ポートフォリオ」を構築・運用することです。

金融の世界で、市場環境の変化に応じて株式や債券の組み合わせを最適化するように、人材ポートフォリオもまた、事業環境の変化や戦略の転換に合わせて、常に最適な状態に組み替えていく必要があります。

「3年後の事業目標を達成するためには、どのようなスキル、経験、リーダーシップを持つ人材が、どの部門に、何人必要なのか」という問いに、データに基づいて即答できる状態。これこそが、私たちが目指すべきゴールです。この状態を実現して初めて、人的資本経営は真の経営戦略となり得ます。

経営戦略と連動させるための実践的3ステップ

では、どのようにすれば「動的な人材ポートフォリオ」を構築し、人的資本経営を実践できるのでしょうか。ここでは、そのための具体的な3つのステップをご紹介します。

ステップ1：KGI/KPIの接続——経営目標と人材目標の翻訳

最初のステップは、経営戦略の言語を、人材戦略の言語に「翻訳」することです。

KGI（重要目標達成指標）の接続：まず、中期経営計画などに掲げられた全社的なKGI（例：売上高〇〇億円、新規事業比率〇%）を確認します。
人材戦略KPIへの分解：次に、そのKGIを達成するために、人材面でどのような状態を実現すべきかを考え、具体的なKPI（重要業績評価指標）に落とし込みます。
- 例：新規事業比率向上というKGIに対し、「デジタルマーケティングスキル保有者数」「アジャイル開発経験リーダー数」「新規事業提案件数」などをKPIとして設定する。

このプロセスを通じることで、人事施策が経営目標の達成にどう貢献するのかが誰の目にも明らかになります。これにより、人事部門は経営のパートナーとして、戦略的な議論に参加することが可能になります。

ステップ2：As-Is / To-Be分析——現状と理想のギャップの可視化

次に、設定したKPIを基に、現状（As-Is）と理想（To-Be）のギャップを定量的に把握します。

As-Is（現状）の把握：スキルサーベイや組織サーベイ、人事データを活用し、現在の組織が持つ人材の質と量を正確に把握します。
To-Be（理想）の定義：ステップ1で設定したKPIが達成された状態を、具体的な人材要件として定義します。
ギャップの分析：As-IsとTo-Beを比較し、「どのスキルが何人分不足しているのか」「どの階層のリーダーが足りないのか」といったギャップを具体的に特定します。

このギャップこそが、貴社が取り組むべき人的資本経営の最優先課題です。